{"id":1413,"date":"2021-02-05T15:43:30","date_gmt":"2021-02-05T15:43:30","guid":{"rendered":"https:\/\/suplos.com\/?p=1413"},"modified":"2025-07-14T14:41:39","modified_gmt":"2025-07-14T19:41:39","slug":"abastecimiento-corporativo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/suplos.com\/en\/supply-management\/abastecimiento-corporativo\/","title":{"rendered":"Sourcing in the corporate organization chart"},"content":{"rendered":"

Una de las \u00e1reas que m\u00e1s genera opiniones y dudas sobre el lugar que debe ocupar en el organigrama de las compa\u00f1\u00edas es el \u00e1rea de abastecimiento estrat\u00e9gico. De hecho, hasta el nombre de esta tiene muchas variaciones que surgen en ingl\u00e9s y espa\u00f1ol: Procurement, Supply Chain Management, Strategic Sourcing, Compras, Abastecimiento (como nos referiremos en este texto), Cadena de Suministro, entre otras; combinado con complementos de distribuci\u00f3n, materiales y\/ o log\u00edstica, seg\u00fan las responsabilidades de cada caso particular. Esta situaci\u00f3n genera un debate muy interesante sobre cu\u00e1l es el modelo m\u00e1s id\u00f3neo para ubicar esta \u00e1rea (con m\u00faltiples nombres) en la cadena de valor y estructura empresarial.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Algunos escenarios y posibilidades en Abastecimiento<\/h2>\n\n\n\n

1. Roles transaccionales<\/strong><\/h3>\n\n\n

En los tiempos precedentes a 2 o 3 d\u00e9cadas hacia el pasado, las \u00e1reas de abastecimiento al ser netamente operativas (con roles transaccionales o secretariales asignados al \u00e1rea que tuviera recursos disponibles<\/strong>), en la mayor\u00eda de los casos m\u00e1s que un Departamento consolidado, operaba como ejecuci\u00f3n de tareas aisladas basadas en el tr\u00e1mite o legalizaci\u00f3n de compras y manejo de materiales e inventarios. Es evidente que este esquema est\u00e1 en v\u00eda de extinci\u00f3n. Las compa\u00f1\u00edas que no hayan cambiado este modo de operaci\u00f3n est\u00e1n en un error vehemente muy costoso en el marco de la eficiencia y posibilidades de generaci\u00f3n de valor.<\/p>\n

2. Servicios compartidos<\/strong><\/h3>\n\n\n

Posteriormente al visibilizarse la necesidad de un \u00e1rea con responsabilidades propias, una de la tendencias fue asignar el equipo de abastecimiento a las \u00e1reas de servicios compartidos<\/strong> bajo la sombrilla de un \u00e1rea de soporte corporativo.<\/p>\n\n\n\n

Este modelo destaca la necesidad de que el \u00e1rea debe tener un enfoque de servicio al cliente, pero como concepto es equivocado, en la medida en que omite de tajo la posibilidad de encajar la funci\u00f3n como estrat\u00e9gica en la cadena de valor.<\/p>\n\n\n\n

3. Abastecimiento descentralizado<\/h3>\n\n\n\n

Surge el debate de la figura de abastecimiento descentralizado<\/strong>. En la que cada unidad (en especial si es core<\/em>) con soporte en su experticia t\u00e9cnica propende por la potestad de ejecutar el proceso de compras de sus necesidades (o incluso optar por que el equipo de abastecimiento le reporte directamente).<\/p>\n\n\n\n

Este esquema tiene deficiencias, destac\u00e1ndose como ejemplo el hecho de ser juez y parte, lo que puede maximizar la probabilidad de redundar en ineficiencias y distorsiones a nivel de transparencia.<\/p>\n\n\n\n

Como ejemplo trivial, si tengo el presupuesto aprobado y disponible, y est\u00e1 la opci\u00f3n de comprar un Ferrari o un carro de gama media que cumpla a cabalidad la necesidad b\u00e1sica, es probable que me sesgue por la opci\u00f3n que genere m\u00e1s comodidad o satisfacci\u00f3n bajo argumentos subjetivos. <\/p>\n\n\n\n

En virtud del momento de una compa\u00f1\u00eda y complejidad, este modelo puede ser adecuado por agilidad y algunos objetivos de negocio espec\u00edficos. <\/p>\n\n\n\n

No obstante, lo ideal es tener una figura que de forma aut\u00f3noma centralice y supervise los procesos,<\/strong> siendo la llamada a hacerlo el \u00e1rea de abastecimiento con la visi\u00f3n de agrupar la funci\u00f3n de lo transversal a lo espec\u00edfico de forma gradual en la medida de lo posible.<\/p>\n\n\n\n

4. Integraci\u00f3n con Finanzas<\/h3>\n\n\n\n

Una tendencia com\u00fan y natural, fue asignar este rol a las \u00e1reas de Finanzas<\/strong> reportando a la figura del CFO. Este camino tiene l\u00f3gica en la medida que se conecta con la planeaci\u00f3n y presupuesto<\/strong>, y con la gesti\u00f3n de ahorros, causaci\u00f3n de costos y gesti\u00f3n de pagos y tesorer\u00eda. Este modelo, con la premisa de ver el rol de Abastecimiento integrado a los procesos transaccionales mencionados como una necesidad estrat\u00e9gica, tiene sentido.<\/p>\n\n\n\n

En este esquema de negocio, como habilitador, se integran el ERP o sistema contable como soporte transaccional y columna vertebral financiera, con sistemas web que conecten los actores estrat\u00e9gicos de la cadena de suministro como lo son proveedores, clientes internos y los equipos de abastecimiento, contabilidad y tesorer\u00eda. <\/p>\n\n\n\n

As\u00ed surge el concepto de Supply Chain Finance con un enfoque hacia la integraci\u00f3n del proceso de Budget to Pay<\/em> <\/strong>(ver m\u00e1s detalle de este concepto here<\/a>)<\/p>\n\n\n\n

5. Vicepresidencia<\/h3>\n\n\n\n

El m\u00e1ximo nivel de relevancia es que el \u00e1rea de abastecimiento se consolide como una vicepresidencia<\/strong>. Esto implica tener el voto de confianza y visibilidad que amerita un equipo que ejecuta el presupuesto corporativo<\/strong>. No obstante, este logro no implica que se echen en saco roto las sinergias que se mencionan en los puntos anteriores; y en especial asegurar evitar las deficiencias y malas pr\u00e1cticas listadas.<\/p>\n\n\n\n

No hay una respuesta \u00fanica sobre cu\u00e1l es el camino correcto por seguir. Sin embargo, el reto inicial es entender y conocer muy bien nuestra empresa y su momento, para as\u00ed definir cu\u00e1l es el modelo que aplica a la luz de nuestro rol en un contexto espec\u00edfico. <\/p>\n\n\n\n

Se debe propender por el modelo de m\u00e1xima relevancia y visibilidad,<\/strong> o buscando figuras mixtas entre las opciones mencionadas (o adicionales). A sabiendas de que puede ser un proceso gradual y de manejo del cambio en el que se va paso a paso del modelo 100% transaccional (como peor escenario) escalando seg\u00fan el diagn\u00f3stico hecho. Sin duda para este ejercicio se requiere el apoyo de la alta gerencia<\/strong>, siendo esencial el patrocinio del CEO buscando como premisa el encasillamiento del \u00e1rea como estrat\u00e9gica en la cadena de valor.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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