Uno de los KPI tradicionales y m\u00e1s relevantes que se mide en las \u00e1reas de abastecimiento es el indicador de ahorros. Sin embargo, para algunas organizaciones no es claro c\u00f3mo medir de forma eficiente y clara el aporte al EBITDA que se da en la cadena de suministro, producto de la gesti\u00f3n de las \u00e1reas involucradas.<\/p>\n\n\n\n
Cada compa\u00f1\u00eda y categor\u00eda del gasto puede tener unas caracter\u00edsticas puntuales que var\u00edan la medici\u00f3n, sin embargo, es clave tener en cuenta los siguientes criterios inherentes al paso a paso de la cadena de suministro para asegurar que la medici\u00f3n o estimaci\u00f3n de ahorros tenga un sentido real y est\u00e9 reflejando el objetivo esencial de la misma: brindar una mayor utilidad a nuestras empresas con suministros oportunos y de calidad.<\/strong><\/p>\n\n\n\n En el proceso de presupuestar para pagar (Budget to pay<\/em>), todo nace con un presupuesto definido. Este ejercicio de planeaci\u00f3n financiera sienta las bases para la proyecci\u00f3n del gasto en OPEX y el CAPEX. En este ejercicio se hace fundamental la co-creaci\u00f3n del marco de trabajo entre las \u00e1reas de presupuesto, abastecimiento y los usuarios finales.<\/p>\n\n\n\n Hay que evitar caer en el error de simplificar los ejercicios, indicando que el presupuesto es la ejecuci\u00f3n del a\u00f1o anterior m\u00e1s un factor de indexaci\u00f3n. O por ejemplo, indicar un % arbitrario de reducci\u00f3n esperado por una meta espec\u00edfica. Es claro que los insumos mencionados son v\u00e1lidos, pero se debe contextualizar y acordar con los diferentes actores<\/strong> para que el ejercicio tenga un sentido financiero alineado con la realidad operativa.<\/p>\n\n\n\n En el momento de tener un valor global de presupuesto, es fundamental traducir el mismo en procesos de compra y contrataci\u00f3n. Es fundamental entender que el dinero asignado como presupuesto financiero no es un plan de abastecimiento<\/strong>. Surge entonces la necesidad, e idealmente de forma simult\u00e1nea, de que las \u00e1reas usuarias bajo las reglas definidas por finanzas y abastecimiento, traduzcan esos rubros presupuestales en procesos puntuales de compras y contrataci\u00f3n. Lo que da como resultado un Plan de Abastecimiento<\/strong> Estrat\u00e9gico con insumos clave definidos en tiempos, condiciones y dinero.<\/p>\n\n\n\n El plan de compras es el paso esencial para empezar a proyectar un presupuesto espec\u00edfico para un proceso de suministro, con la mira puesta en agregaci\u00f3n de demanda y b\u00fasqueda de sinergias.<\/p>\n\n\n\n Ya cuando se requiere materializar la compra o contrataci\u00f3n, el valor del plan de suministro se debe traducir en una solicitud puntual con un valor espec\u00edfico. Ac\u00e1 se deben tener en cuenta realidades del mercado, a nivel macro y microecon\u00f3mico, para ratificar el precio, analizar la cantidad y condiciones t\u00e9cnicas reales de la compra, validando si se puede optimizar o evitar alg\u00fan costo.<\/p>\n\n\n\n En este momento se define el presupuesto real con el que se contar\u00e1 para el suministro<\/strong>. Estudios de mercado apalancados con el equipo de compras y precios hist\u00f3ricos son la base para reconfirmar el valor presupuestal.<\/p>\n\n\n\n Con un valor definido se procede al proceso de negociaci\u00f3n o materializaci\u00f3n, v\u00eda un RFX seg\u00fan el caso. Ac\u00e1 se debe dejar abierta la puerta a ofertas alternativas, involucrando a los proveedores en las etapas de pre-alistamiento y cotizaci\u00f3n para que, como expertos en sus categor\u00edas, sugieran estructuras de costo eficientes conforme su experiencia. Esto permite estructurar unos t\u00e9rminos de referencia volcados a la mejor forma de ejecuci\u00f3n en el marco de una relaci\u00f3n gana-gana.<\/p>\n\n\n\n El resultado de una negociaci\u00f3n, despu\u00e9s de los an\u00e1lisis t\u00e9cnicos y legales, es un comparativo bajo el modelo de Costo Total de Propiedad, con el cual los equipos de compras analizan el costo total de un suministro en criterios y en un horizonte de tiempo. Con un valor de compra final, se establece el ahorro en la negociaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Los ahorros en la negociaci\u00f3n son proyectados, dado que s\u00f3lo se materializan en la ejecuci\u00f3n. Una vez se ejecuta un contrato, la batuta la recibe el administrador o usuario final, quien tiene una responsabilidad de ser eficiente en su ejecuci\u00f3n<\/strong>. Buscando optimizar al m\u00e1ximo para que los precios negociados y ahorros proyectados no se diluyan, producto de costos nuevos o cantidades adicionales, en la realidad contractual.<\/p>\n\n\n\n Finalmente, todo desemboca en una factura, que tiene unos plazos de pago definidos. Ac\u00e1 entran las \u00e1reas de cuentas por pagar y tesorer\u00eda; las cuales dependiendo de la situaci\u00f3n de caja pueden optar por medidas en favor del flujo de caja. Descuentos por proto pago, ampliaci\u00f3n de pagos sin afectar las condiciones y flujo de caja del contratista, son alternativas que permiten optimizar el capital de trabajo y generar beneficios reales al EBITDA.<\/p>\n\n\n\n En conclusi\u00f3n, los ahorros son como una cascada, se estiman en un presupuesto y se materializan en una factura.<\/strong> Para medirlos es clave entender que no es un proceso de una \u00fanica \u00e1rea, los ahorros son de compa\u00f1\u00eda y debe consensuarse entre los sititos actores: presupuestos, abastecimiento, usuarios finales y tesorer\u00eda; entendiendo que la cadena de suministros es una carrera de relevos. El reto es alinear estos actores (que muchas veces trabajan como islas) y crear un marco corporativo de medici\u00f3n de eficiencias reales.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Uno de los KPI tradicionales y m\u00e1s relevantes que se mide en las \u00e1reas de abastecimiento es el indicador de ahorros. 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2.Establecer los procesos<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
3.Generar sinergias<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
4.Iniciar negociaciones<\/strong><\/h3>\n\n\n\n