Naveguemos la siguiente situación imaginando que es una empresa con procesos relativamente simples:  

• La persona encargada de gestionar los proveedores incia su día revisando el correo electrónico, validando que los nuevos posibles aliados le hayan enviado toda la documentación para poder armar la carpeta (digital y física) y dejar los adjuntos (claro está, le tocará luego validar qué documentos del resto están próximos a vencerse). 
• En otro espacio del mismo lugar, uno de los compradores de la empresa empieza a navegar en internet para encontrar nuevos proveedores, ya que en las carpetas actuales no encontró alguno que le sirviera. Le tomará el día entero buscar un grupo interesante que pueda invitar vía correo o los datos que logre capturar en su búsqueda. Su Excel será el mejor aliado para llevar este nuevo listado. 
• De fondo se escucha a otro comprador revisando con uno de los encargados de una de las líneas de negocio: Necesidades sobre una compra,  algunas ideas de posibles proveedores a buscar, especificaciones generales de lo que se requiere y pacto global de tiempos de entrega. Se cierra la conversación cada uno repasando sus notas, uno en su agenda, el otro en su control en Word. 

Imaginemos que este proceso se multiplica por 3, en algunas empresas por 10 y en otras hasta por 100. Ahora, para complejizar el caso, repasemos qué va a pasar en la consolidación de la información de la escena simulada: En el primer punto se recopila la información en carpetas virtuales en el equipo de la persona encargada y queda además una carpeta con los soportes físicos; en el segundo punto se hace un registro en Excel, de nuevo, solo en el equipo del responsable y en el tercer punto se evidencia un proceso que registra datos, tanto en Word, como en una agenda física.

En síntesis, no existe: trazabilidad, control uniforme de la data, conexión lógica entre procesos y sistemas, eficiencias y mucho menos, una estrategía coordinada entre áreas. 

El ejemplo representa una radiografía que impacta un bloque importante de empresas en el mundo que, a diferentes escalas, se enfoca en solucionar lo que sucede en cada equipo de trabajo, pero no se preocupa por conectarlas bajo una estrategia que agregue valor y que pueda combatir la mala práctica de tener sistemas o herramientas independientes por departamento, que luego conectar se puede convertir en un reto que, a veces, implica “empezar de ceros”.  

¿Cómo lograr una integración de procesos? 

Para lograr lo anterior, es clave primero contar con: 

Cultura organizacional robusta  

• Objetivos estratégicos claramente definidos, globales y de largo alcance. 
• Participación activa de TODA la empresa. 
• Sistema integrado que cubra los puntos más álgidos de la compañía. 

Contar con el sistema integrado (además de la sólida cimentación del resto de puntos) podrá darle a la empresa un agregado de beneficios importantes: 

Trazabilidad, seguridad y confiabilidad en la información. 

• Disminución de costos – eficiencias a nivel empresa. 
• Mejor comunicación entre equipos. 
• Homogenización de procesos, optimizando la interacción entre equipos. 
• No recaer en tareas repetitivas que no agregan ningún valor. 
• Llevar la empresa a un siguiente nivel de competitividad en el mercado. 

La base cultural de la empresa es determinante, sin embargo, el apalancamiento que se logra con un sistema integrado puede ser la clave para cumplir o no las metas de corto, mediano y largo plazo.