{"id":1413,"date":"2021-02-05T15:43:30","date_gmt":"2021-02-05T15:43:30","guid":{"rendered":"https:\/\/suplos.com\/?p=1413"},"modified":"2025-07-14T14:41:39","modified_gmt":"2025-07-14T19:41:39","slug":"fornecimento-corporativo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/suplos.com\/pt\/gerenciamento-de-suprimentos\/fornecimento-corporativo\/","title":{"rendered":"Compras no organograma corporativo"},"content":{"rendered":"

Uma das \u00e1reas que mais gera opini\u00f5es e d\u00favidas sobre o lugar que deve ocupar no organograma das empresas \u00e9 a \u00e1rea de sourcing estrat\u00e9gico. Na verdade, at\u00e9 mesmo o nome dessa \u00e1rea tem muitas varia\u00e7\u00f5es que surgem em ingl\u00eas e espanhol: Procurement, Supply Chain Management, Strategic Sourcing, Purchasing, Sourcing (como vamos nos referir a ela neste texto), Supply Chain, entre outros; combinados com complementos de distribui\u00e7\u00e3o, materiais e\/ou log\u00edstica, de acordo com as responsabilidades de cada caso em particular. Essa situa\u00e7\u00e3o gera um debate muito interessante sobre qual \u00e9 o modelo mais adequado para localizar essa \u00e1rea (com v\u00e1rios nomes) na cadeia de valor e na estrutura de neg\u00f3cios.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Alguns cen\u00e1rios e possibilidades em Sourcing<\/h2>\n\n\n\n

1. Fun\u00e7\u00f5es transacionais<\/strong><\/h3>\n\n\n

Nas duas ou tr\u00eas d\u00e9cadas anteriores, as \u00e1reas de suprimento eram puramente operacionais (com fun\u00e7\u00f5es transacionais ou de secretariado atribu\u00eddas \u00e0 \u00e1rea com os recursos dispon\u00edveis<\/strong>), na maioria dos casos, em vez de um departamento consolidado, funcionava como uma execu\u00e7\u00e3o de tarefas isoladas baseadas no processamento ou legaliza\u00e7\u00e3o de compras e na gest\u00e3o de materiais e estoques. Est\u00e1 claro que esse esquema est\u00e1 em vias de extin\u00e7\u00e3o. As empresas que n\u00e3o mudaram esse modo de opera\u00e7\u00e3o est\u00e3o cometendo um erro muito caro e veemente em termos de efici\u00eancia e possibilidades de cria\u00e7\u00e3o de valor.<\/p>\n

2. servi\u00e7os compartilhados<\/strong><\/h3>\n\n\n

Posteriormente, quando a necessidade de uma \u00e1rea com suas pr\u00f3prias responsabilidades se tornou evidente, uma das tend\u00eancias foi designar a equipe de suprimentos para as \u00e1reas de servi\u00e7os compartilhados<\/strong> sob a \u00e9gide de uma \u00e1rea de suporte corporativo.<\/p>\n\n\n\n

Esse modelo enfatiza a necessidade de a \u00e1rea ter um foco no atendimento ao cliente, mas, como conceito, \u00e9 equivocado, pois omite a possibilidade de incorporar a fun\u00e7\u00e3o como estrat\u00e9gica na cadeia de valor.<\/p>\n\n\n\n

3. Fornecimento descentralizado<\/h3>\n\n\n\n

O debate sobre a figura do fornecimento descentralizado<\/strong>. Em que cada unidade (em particular se for um n\u00facleo<\/em>) com o apoio de seu conhecimento t\u00e9cnico, tem o poder de executar o processo de aquisi\u00e7\u00e3o para suas necessidades (ou at\u00e9 mesmo optar por ter a equipe de sourcing subordinada diretamente a ele).<\/p>\n\n\n\n

Esse esquema tem defici\u00eancias, por exemplo, o fato de ser tanto juiz quanto j\u00fari, o que pode maximizar a probabilidade de inefici\u00eancias e distor\u00e7\u00f5es na transpar\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n

Como um exemplo trivial, se eu tiver o or\u00e7amento aprovado e dispon\u00edvel, e houver a op\u00e7\u00e3o de comprar uma Ferrari ou um carro m\u00e9dio que atenda plenamente \u00e0 necessidade b\u00e1sica, \u00e9 prov\u00e1vel que eu seja inclinado para a op\u00e7\u00e3o que gera mais conforto ou satisfa\u00e7\u00e3o sob argumentos subjetivos. <\/p>\n\n\n\n

Em virtude da din\u00e2mica e da complexidade de uma empresa, esse modelo pode ser adequado \u00e0 agilidade e a alguns objetivos comerciais espec\u00edficos. <\/p>\n\n\n\n

No entanto, O ideal \u00e9 ter uma figura que centralize e supervisione os processos de forma aut\u00f4noma,<\/strong> A \u00e1rea de suprimentos \u00e9 chamada a fazer isso com a vis\u00e3o de agrupar a fun\u00e7\u00e3o do transversal ao espec\u00edfico de forma gradual, na medida do poss\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n

4. Integra\u00e7\u00e3o com o setor financeiro<\/h3>\n\n\n\n

Uma tend\u00eancia comum e natural, entretanto, era atribuir essa fun\u00e7\u00e3o ao \u00c1reas financeiras<\/strong> reportando-se ao CFO. Dessa forma faz sentido na medida em que est\u00e1 ligado ao planejamento e ao or\u00e7amento.<\/strong>e com o gerenciamento de economias, a causa\u00e7\u00e3o de custos e o gerenciamento de pagamentos e de tesouraria. Esse modelo, com a premissa de ver o papel de Procurement integrado aos processos transacionais mencionados acima como uma necessidade estrat\u00e9gica, faz sentido.<\/p>\n\n\n\n

Nesse esquema de neg\u00f3cios, como facilitador, o sistema ERP ou cont\u00e1bil \u00e9 integrado como suporte transacional e backbone financeiro, com sistemas web que conectam os atores estrat\u00e9gicos da cadeia de suprimentos, como fornecedores, clientes internos e as equipes de compras, contabilidade e tesouraria. <\/p>\n\n\n\n

Assim, surge o conceito de Finan\u00e7as da cadeia de suprimentos com foco na integra\u00e7\u00e3o do Or\u00e7amento a pagar<\/em> <\/strong>(veja mais detalhes sobre esse conceito aqui<\/a>)<\/p>\n\n\n\n

5. Vice-Presid\u00eancia<\/h3>\n\n\n\n

O n\u00edvel mais alto de relev\u00e2ncia \u00e9 que a \u00e1rea de compras seja consolidada como um vice-presid\u00eancia<\/strong>. Este significa ter o voto de confian\u00e7a e a visibilidade que uma equipe que executa o or\u00e7amento corporativo merece.<\/strong>. No entanto, essa conquista n\u00e3o implica que as sinergias mencionadas nos pontos anteriores devam ser descartadas e, em especial, garantir que as defici\u00eancias e m\u00e1s pr\u00e1ticas listadas acima sejam evitadas.<\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o existe uma resposta \u00fanica sobre qual \u00e9 o caminho certo a seguir. No entanto, o desafio inicial \u00e9 entender e conhecer muito bem nossa empresa e seu momento, a fim de definir qual modelo se aplica \u00e0 luz de nosso papel em um contexto espec\u00edfico. <\/p>\n\n\n\n

Deve-se buscar o modelo de m\u00e1xima relev\u00e2ncia e visibilidade,<\/strong> ou buscando n\u00fameros mistos entre as op\u00e7\u00f5es acima (ou adicionais). O senhor sabe que esse pode ser um processo gradual e de gerenciamento de mudan\u00e7as, no qual se avan\u00e7a passo a passo a partir do modelo transacional 100% (no pior dos casos), aumentando a escala de acordo com o diagn\u00f3stico feito. Sem d\u00favida \u00c9 necess\u00e1rio o apoio da ger\u00eancia s\u00eanior para esse exerc\u00edcio.<\/strong>O patroc\u00ednio do CEO \u00e9 essencial, buscando como premissa o posicionamento da \u00e1rea como estrat\u00e9gica na cadeia de valor.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Una de las \u00e1reas que m\u00e1s genera opiniones y dudas sobre el lugar que debe ocupar en el organigrama de las compa\u00f1\u00edas es el \u00e1rea de abastecimiento estrat\u00e9gico. De hecho, hasta el nombre de esta tiene muchas variaciones que surgen en ingl\u00e9s y espa\u00f1ol: Procurement, Supply Chain Management, Strategic Sourcing, Compras, Abastecimiento (como nos referiremos […]<\/p>","protected":false},"author":11,"featured_media":17439,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[34],"tags":[],"class_list":["post-1413","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-gestion-de-abastecimiento"],"acf":[],"yoast_head":"\nAbastecimiento en el organigrama corporativo | Suplos<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Conoce una gu\u00eda sobre cu\u00e1l es el modelo id\u00f3neo para ubicar esta \u00e1rea (con m\u00faltiples nombres) en la cadena de valor y estructura empresarial.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, 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