{"id":1718,"date":"2021-07-15T17:10:04","date_gmt":"2021-07-15T17:10:04","guid":{"rendered":"https:\/\/suplos.com\/?p=1718"},"modified":"2025-07-14T14:27:34","modified_gmt":"2025-07-14T19:27:34","slug":"conselho-da-matriz-kraljic","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/suplos.com\/pt\/gestion-de-abastecimiento\/consejos-matriz-kraljic\/","title":{"rendered":"Dicas pr\u00e1ticas para a constru\u00e7\u00e3o de uma matriz Kraljic"},"content":{"rendered":"

Muitos ficar\u00e3o surpresos com o fato de Peter Kraljic ter publicado o artigo \"Purchasing must become Supply Management\" (Compras devem se tornar Gest\u00e3o de Suprimentos) na d\u00e9cada de 1980 (1983) e que a matriz de posicionamento de suprimentos para classificar, identificar e determinar estrat\u00e9gias na gest\u00e3o de compras ainda est\u00e1 em uso atualmente: Matriz Kraljic<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

O conceito \u00e9 bastante b\u00e1sico, mas muito poderoso. Ele consiste em classificar as categorias de compras, considerando o impacto (no eixo y<\/em> do plano cartesiano) e a complexidade (no eixo x<\/em> do plano cartesiano). Como resultado, h\u00e1 uma classifica\u00e7\u00e3o em quatro quadrantes: rotina<\/strong> (baixo impacto, baixa complexidade), alavancado<\/strong> (alto impacto, baixa complexidade), gargalos<\/strong> (baixo impacto, alta complexidade) e estrat\u00e9gico<\/strong> (alto impacto, alta complexidade).<\/p>\n\n\n\n

O mais interessante \u00e9 que cada quadrante tem uma extensa documenta\u00e7\u00e3o sobre estrat\u00e9gias a serem colocadas em pr\u00e1tica, tais como leil\u00f5es reversos<\/a> para os alavancados, acordos de pre\u00e7os para os rotineiros, desenvolvimento de fornecedores para os gargalos, relacionamento ganha-ganha com os estrat\u00e9gicos, para citar alguns.<\/p>\n\n\n\n

O objetivo deste texto \u00e9 dar algumas orienta\u00e7\u00f5es pr\u00e1ticas sobre como construir uma matriz Kraljic para empresas e gerar um resultado real e tang\u00edvel<\/strong> como um insumo para estabelecer um caminho claro nesse mundo empolgante da gest\u00e3o estrat\u00e9gica de sourcing.<\/p>\n\n\n\n

Como construir uma matriz Kraljic?<\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

O Excel \u00e9 recomendado como ferramenta e, para uma visualiza\u00e7\u00e3o gr\u00e1fica do tipo, o X Y (dispers\u00e3o)<\/strong> com o subtipo Bolha. <\/strong>Nesse tipo, s\u00e3o necess\u00e1rias tr\u00eas dimens\u00f5es: valores X da s\u00e9rie, a coluna Data do Complexidade<\/strong>Valores Y da s\u00e9rie, a coluna Data do arquivo Impacto<\/strong> e o tamanho da bolha da s\u00e9rie, a coluna Data da coluna Valores relevantes<\/strong> (explicado abaixo).<\/p>\n\n\n\n

Cada crit\u00e9rio deve ser composto por subcrit\u00e9rios que ser\u00e3o classificados com um valor entre 2, 4, 6, 8 ou 10 (mesmo na escala Likert).<\/strong> onde 2 representar\u00e1 um impacto ou complexidade menor e 10 representar\u00e1 um impacto ou complexidade maior, e ter\u00e1 um peso (%) dentro de cada grupo (Complexidade ou Impacto).<\/strong> que permite a pondera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Uma recomenda\u00e7\u00e3o importante \u00e9 realizar o exerc\u00edcio separadamente para as categorias de bens e para as categorias de servi\u00e7os<\/strong>dada a sua natureza. Al\u00e9m disso, para a qualifica\u00e7\u00e3o de cada crit\u00e9rio, sugere-se a realiza\u00e7\u00e3o de exerc\u00edcios semelhantes \u00e0 vota\u00e7\u00e3o de probabilidade de uma matriz de risco, em que diferentes atores envolvidos d\u00e3o a qualifica\u00e7\u00e3o e, depois disso, verifica-se se h\u00e1 equanimidade de opini\u00f5es e, em caso de diverg\u00eancias, elas podem ser discutidas em uma socializa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

(Neste <\/strong>link<\/strong><\/a> o senhor pode baixar um modelo que preparamos para colocar a metodologia em pr\u00e1tica). <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Como exemplo, a visualiza\u00e7\u00e3o de dados seria a seguinte:<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

E o gr\u00e1fico associado a essa categoriza\u00e7\u00e3o seria algo parecido com o mostrado no gr\u00e1fico abaixo:<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Quais crit\u00e9rios devem ser considerados na constru\u00e7\u00e3o da matriz de Kraljic?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Alguns dos crit\u00e9rios sugeridos a serem considerados na constru\u00e7\u00e3o da matriz s\u00e3o os seguintes:<\/p>\n\n\n\n

Impacto<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
    \n
  1. N\u00famero de linhas: <\/strong>n\u00famero de solicita\u00e7\u00f5es ou requisi\u00e7\u00f5es que surgem em um determinado per\u00edodo de tempo.<\/li>\n\n\n\n
  2. Criticidade para o processo: <\/strong> a possibilidade de um processo ou projeto ser interrompido se o fornecimento ou servi\u00e7o n\u00e3o estiver dispon\u00edvel.<\/li>\n\n\n\n
  3. Urg\u00eancia: p<\/strong>eriodicidade com que surge uma necessidade urgente n\u00e3o planejada.<\/li>\n\n\n\n
  4. Valor do per\u00edodo anterior<\/strong>valor hist\u00f3rico de compra.<\/li>\n\n\n\n
  5. Valor or\u00e7ado para o pr\u00f3ximo per\u00edodo: v<\/strong>O valor de compra or\u00e7ado para a categoria.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Complexidade<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
      \n
    1. N\u00famero de fornecedores: <\/strong>corresponde ao n\u00famero de fornecedores recorrentes nessa categoria; quanto maior o n\u00famero de fornecedores, menor a complexidade.<\/li>\n\n\n\n
    2. Local onde o bem \u00e9 entregue ou o servi\u00e7o \u00e9 prestado: <\/strong>caso o processo ou projeto que requer o bem ou servi\u00e7o esteja localizado em \u00e1reas com alguma complexidade log\u00edstica.<\/li>\n\n\n\n
    3. Produtos substitutos ou de contrapartida: <\/strong>determinar se \u00e9 poss\u00edvel substituir o bem ou servi\u00e7o por outro tipo de solu\u00e7\u00e3o.<\/li>\n\n\n\n
    4. Log\u00edstica e transporte: <\/strong>identificar todos os tipos de complexidades na log\u00edstica, como importa\u00e7\u00e3o, meios de transporte, entre outros.<\/li>\n\n\n\n
    5. Prazo de entrega: <\/strong>Nesse ponto, \u00e9 importante comparar no hist\u00f3rico se os prazos de entrega est\u00e3o de acordo com os requisitos e se os pedidos s\u00e3o feitos com anteced\u00eancia suficiente para permitir que as entregas sejam feitas.<\/li>\n\n\n\n
    6. Disponibilidade do bem ou servi\u00e7o no mercado: <\/strong>verificar se h\u00e1 sazonalidade ou escassez que possa ocorrer.<\/li>\n\n\n\n
    7. Especifica\u00e7\u00f5es t\u00e9cnicas do bem ou servi\u00e7o: <\/strong>no caso de fabrica\u00e7\u00e3o que envolva inspe\u00e7\u00f5es e garantia de qualidade.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      Valores relevantes: <\/strong> Valor da compra or\u00e7ada para a categoria em an\u00e1lise.<\/h4>\n\n\n\n

      Essa mesma metodologia pode ser aplicada a v\u00e1rios aspectos da gest\u00e3o de suprimentos, como fornecedores de uma determinada categoria, os pr\u00f3prios compradores em sua gest\u00e3o ou inclusive como uma ferramenta de prioriza\u00e7\u00e3o para pagamentos de contas<\/strong> Em caso de dificuldades no caixa em um determinado momento, o exerc\u00edcio se resume a selecionar crit\u00e9rios que representem cada um dos eixos e ter uma qualifica\u00e7\u00e3o objetiva que permita a elabora\u00e7\u00e3o de uma estrat\u00e9gia.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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