Um dos KPIs tradicionais e mais relevantes medidos nas \u00e1reas de suprimentos \u00e9 o indicador de economia. Entretanto, para algumas organiza\u00e7\u00f5es, n\u00e3o est\u00e1 claro como medir de forma eficiente e clara a contribui\u00e7\u00e3o para o EBITDA que ocorre na cadeia de suprimentos como resultado do gerenciamento das \u00e1reas envolvidas.<\/p>\n\n\n\n
Cada empresa e categoria de despesas pode ter caracter\u00edsticas exclusivas que variam a medi\u00e7\u00e3o; no entanto, \u00e9 fundamental considerar os seguintes crit\u00e9rios inerentes \u00e0 cadeia de suprimentos passo a passo para garantir que a medi\u00e7\u00e3o ou estimativa de economia fa\u00e7a sentido real e reflita o objetivo essencial da cadeia de suprimentos: para proporcionar maior utilidade aos nossos neg\u00f3cios com suprimentos oportunos e de qualidade.<\/strong><\/p>\n\n\n\n No processo de or\u00e7amento para pagar (Or\u00e7amento para pagar<\/em>), tudo come\u00e7a com um or\u00e7amento definido. Esse exerc\u00edcio de planejamento financeiro estabelece a base para a proje\u00e7\u00e3o das despesas de OPEX e CAPEX. Nesse exerc\u00edcio, a cocria\u00e7\u00e3o da estrutura entre as \u00e1reas de or\u00e7amento, compras e usu\u00e1rio final \u00e9 essencial.<\/p>\n\n\n\n Evite cometer o erro de simplificar os exerc\u00edcios declarando que o or\u00e7amento \u00e9 a execu\u00e7\u00e3o do ano anterior mais um fator de indexa\u00e7\u00e3o. Ou, por exemplo, indicando um % arbitr\u00e1rio de redu\u00e7\u00e3o esperada para uma meta espec\u00edfica. \u00c9 claro que as entradas mencionadas acima s\u00e3o v\u00e1lidas, mas deve ser contextualizado e acordado com as diferentes partes interessadas<\/strong> para que o exerc\u00edcio fa\u00e7a sentido do ponto de vista financeiro, de acordo com a realidade operacional.<\/p>\n\n\n\n No momento em que o senhor tem um valor or\u00e7ament\u00e1rio global, \u00e9 essencial traduzi-lo em processos de aquisi\u00e7\u00e3o e contrata\u00e7\u00e3o. \u00c9 essencial entender que o dinheiro alocado como um or\u00e7amento financeiro n\u00e3o \u00e9 um plano de suprimentos.<\/strong>. Surge ent\u00e3o a necessidade, e idealmente de forma simult\u00e2nea, de que as \u00e1reas usu\u00e1rias, sob as regras definidas por finan\u00e7as e aquisi\u00e7\u00f5es, traduzam esses itens or\u00e7ament\u00e1rios em processos de aquisi\u00e7\u00e3o e contrata\u00e7\u00e3o oportunos. Isso resulta em um Plano de suprimentos<\/strong> Estrat\u00e9gico, com os principais insumos definidos em termos de tempo, condi\u00e7\u00f5es e dinheiro.<\/p>\n\n\n\n O plano de aquisi\u00e7\u00e3o \u00e9 a etapa essencial para come\u00e7ar a projetar um or\u00e7amento espec\u00edfico para um processo de fornecimento, com foco na agrega\u00e7\u00e3o de demanda e sinergias.<\/p>\n\n\n\n Quando a compra ou o contrato \u00e9 solicitado, o valor do plano de fornecimento deve ser traduzido em uma solicita\u00e7\u00e3o espec\u00edfica com um valor espec\u00edfico. Aqui, as realidades do mercado devem ser levadas em considera\u00e7\u00e3o, em n\u00edvel macro e microecon\u00f4mico, para ratificar o pre\u00e7o, analisar a quantidade e as condi\u00e7\u00f5es t\u00e9cnicas reais da compra, validando se algum custo pode ser otimizado ou evitado.<\/p>\n\n\n\n No momento o or\u00e7amento real que estar\u00e1 dispon\u00edvel para o fornecimento \u00e9 definido<\/strong>. Estudos de mercado alavancados com a equipe de compras e pre\u00e7os hist\u00f3ricos s\u00e3o a base para reconfirmar o valor do or\u00e7amento.<\/p>\n\n\n\n Com um valor definido, o processo de negocia\u00e7\u00e3o ou materializa\u00e7\u00e3o prossegue, por meio de uma solicita\u00e7\u00e3o de cota\u00e7\u00e3o, conforme apropriado. Nesse caso, deve-se deixar a porta aberta para ofertas alternativas, envolvendo os fornecedores nos est\u00e1gios de pr\u00e9-aquisi\u00e7\u00e3o e cota\u00e7\u00e3o para que, como especialistas em suas categorias, eles possam sugerir estruturas de custo eficientes de acordo com sua experi\u00eancia. Isso permite a estrutura\u00e7\u00e3o de termos de refer\u00eancia para a melhor forma de execu\u00e7\u00e3o no \u00e2mbito de uma rela\u00e7\u00e3o ganha-ganha.<\/p>\n\n\n\n O resultado de uma negocia\u00e7\u00e3o, ap\u00f3s an\u00e1lise t\u00e9cnica e jur\u00eddica, \u00e9 um comparativo sob o modelo Total Cost of Ownership, com o qual as equipes de compras analisam o custo total de um fornecimento em crit\u00e9rios e em um horizonte de tempo. Com um valor final de compra, a economia na negocia\u00e7\u00e3o \u00e9 estabelecida.<\/p>\n\n\n\n As economias na negocia\u00e7\u00e3o s\u00e3o projetadas, pois s\u00f3 se materializam na execu\u00e7\u00e3o. Quando um contrato \u00e9 executado, o bast\u00e3o \u00e9 passado para o administrador ou usu\u00e1rio final, que tem a responsabilidade de ser eficiente em sua execu\u00e7\u00e3o.<\/strong>. Procuramos otimizar ao m\u00e1ximo para que os pre\u00e7os negociados e as economias projetadas n\u00e3o sejam dilu\u00eddos, em decorr\u00eancia de novos custos ou quantidades adicionais, na realidade contratual.<\/p>\n\n\n\n Por fim, tudo leva a uma fatura, que tem prazos de pagamento definidos. \u00c9 a\u00ed que entram as \u00e1reas de contas a pagar e tesouraria, que, dependendo da situa\u00e7\u00e3o de caixa, podem optar por medidas de fluxo de caixa. Descontos para proto-pagamento, prorroga\u00e7\u00e3o de pagamentos sem afetar as condi\u00e7\u00f5es e o fluxo de caixa do contratante s\u00e3o alternativas para otimizar o capital de giro e gerar benef\u00edcios reais ao EBITDA.<\/p>\n\n\n\n Em conclus\u00e3o, A economia \u00e9 como uma cascata, estimada em um or\u00e7amento e materializada em uma fatura.<\/strong> Para medi-las, \u00e9 fundamental entender que n\u00e3o se trata de um processo de uma \u00fanica \u00e1rea; as economias abrangem toda a empresa e devem ser acordadas entre as v\u00e1rias partes interessadas: or\u00e7amentos, compras, usu\u00e1rios finais e tesouraria; entendendo que a cadeia de suprimentos \u00e9 uma corrida de revezamento. O desafio \u00e9 alinhar esses atores (que muitas vezes trabalham como ilhas) e criar uma estrutura corporativa para medir as efici\u00eancias reais.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Uno de los KPI tradicionales y m\u00e1s relevantes que se mide en las \u00e1reas de abastecimiento es el indicador de ahorros. Sin embargo, para algunas organizaciones no es claro c\u00f3mo medir de forma eficiente y clara el aporte al EBITDA que se da en la cadena de suministro, producto de la gesti\u00f3n de las \u00e1reas […]<\/p>","protected":false},"author":11,"featured_media":17512,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[34],"tags":[],"class_list":["post-847","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-gestion-de-abastecimiento"],"acf":[],"yoast_head":"\n1. definir o or\u00e7amento<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
2. estabelecer os processos<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
3. gerar sinergias<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
4. iniciar negocia\u00e7\u00f5es<\/strong><\/h3>\n\n\n\n