Se o senhor trabalha com compras ou aquisi\u00e7\u00f5es e apresenta os seguintes sintomas, este artigo \u00e9 para o senhor:<\/p>\n\n\n\n
1. o senhor recebe coment\u00e1rios negativos de \u00e1reas internas dizendo que o senhor \u00e9 \"lento\" ou \"caro\".<\/p>\n\n\n\n
2. Ouvir o senhor dizer que a \u00e1rea de compras n\u00e3o sabe negociar e que qualquer um poderia fazer isso melhor.<\/p>\n\n\n\n
3. Os clientes internos dizem que n\u00e3o entendem o neg\u00f3cio e, por isso, precisam negociar com o fornecedor.<\/p>\n\n\n\n
Este artigo foi elaborado a partir da pr\u00e1tica e de a\u00e7\u00f5es reais em empresas multinacionais, como resultado do enfrentamento de v\u00e1rios ambientes hostis em que a operacionalidade \u00e9 o p\u00e3o de cada dia. Portanto, se o senhor se identificou com um ou todos os sintomas mencionados acima, aqui est\u00e3o algumas etapas a serem seguidas para conseguir uma transforma\u00e7\u00e3o real da \u00e1rea de um pilar de sourcing transacional para um pilar de sourcing estrat\u00e9gico.<\/strong><\/p>\n\n\n\n A primeira coisa a fazer \u00e9 \"acreditar na hist\u00f3ria\".<\/strong> e convencer a equipe de compras da imprescindibilidade de seu trabalho di\u00e1rio. Essa mudan\u00e7a de paradigma certamente exige uma s\u00e9rie de ajustes nas estruturas, como a cria\u00e7\u00e3o de n\u00edveis ou fun\u00e7\u00f5es: comprador estrat\u00e9gico e comprador transacional, ou negociadores e executores, entre muitas outras estrat\u00e9gias que existem e dependem do tamanho da organiza\u00e7\u00e3o e da equipe dispon\u00edvel..<\/strong><\/p>\n\n\n\n A melhor maneira de aproveitar essa mudan\u00e7a \u00e9 por meio de uma implementa\u00e7\u00e3o ou reestrutura\u00e7\u00e3o do gerenciamento de categorias.<\/strong> (\"gerenciamento de categorias\") que deve se basear em uma constru\u00e7\u00e3o conjunta e realista da matriz de decis\u00e3o \"kraljic\" no gerenciamento de aquisi\u00e7\u00f5es.<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Para essa atividade, a recomenda\u00e7\u00e3o \u00e9 permitir inicialmente que os compradores escolham categorias relacionadas. Isso gera confian\u00e7a e empatia com as pessoas. Ap\u00f3s um curto per\u00edodo de tempo (n\u00e3o mais que dois meses), podem ser feitos ajustes na categoriza\u00e7\u00e3o dos compradores, com base no feedback e no monitoramento do desempenho.<\/p>\n\n\n\n O acompanhamento nesse per\u00edodo deve ser constante e detalhado, implementando rotinas \u00e1geis, como uma reuni\u00e3o di\u00e1ria de stand-up, com foco nas dificuldades dos compradores nas linhas pendentes que n\u00e3o foram atendidas, visualizando as tarefas di\u00e1rias e socializando as demandas futuras.<\/p>\n\n\n\n Nesse ponto, a chave \u00e9 entender as habilidades da equipe em termos de como ela prioriza, prop\u00f5e solu\u00e7\u00f5es, relaciona problemas e entende o neg\u00f3cio, o que permitir a identifica\u00e7\u00e3o de pontos fortes e fracos como insumos para a categoriza\u00e7\u00e3o correta.<\/strong><\/p>\n\n\n\n A designa\u00e7\u00e3o de recursos para a an\u00e1lise das despesas<\/strong> (\"an\u00e1lise de gastos\") \u00e9 a etapa mais relevante, sendo a forma\u00e7\u00e3o da \"torre de controle\" da \u00e1rea de compras<\/strong> e \u00e9 o fator de diferencia\u00e7\u00e3o<\/strong>. A agrega\u00e7\u00e3o da demanda \u00e9 um recurso visual que as \u00e1reas usu\u00e1rias n\u00e3o t\u00eam. Fatores externos, como condi\u00e7\u00f5es log\u00edsticas e custos financeiros, s\u00e3o os melhores argumentos para que a negocia\u00e7\u00e3o seja centralizada.<\/p>\n\n\n\n A visualiza\u00e7\u00e3o de dados, por mais sucinta que seja, \u00e9 de valor imensur\u00e1vel para as diretrizes da empresa.<\/p>\n\n\n\n Essa talvez seja a tarefa mais complexa: buscar um patrocinador ideal dentro da empresa<\/strong>. Uma posi\u00e7\u00e3o ideal seria se reportar diretamente ao CEO, mas essa abordagem pode ser ut\u00f3pica dentro da estrutura; portanto, um meio-termo seria se reportar ao CFO (Finan\u00e7as), pois suas decis\u00f5es s\u00e3o significativas em termos de investimento ou financiamento na empresa.<\/p>\n\n\n\n Como medida de inefici\u00eancia do processo, ele deve continuar a fazer parte de uma \u00e1rea de back-office, pois continuar\u00e1 a ser considerado uma \u00e1rea transacional dentro da empresa.<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Nesse momento, \u00e9 importante revisar os processos. Infelizmente, essa \u00e9 uma pr\u00e1tica comum, pois um consultor externo que diz exatamente a mesma coisa que a \u00e1rea de compras vem diagnosticando h\u00e1 muito tempo tem mais validade. Portanto, contratar uma consultoria \u00e9 uma ferramenta v\u00e1lida para mostrar \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o um plano de migra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Por \u00faltimo, mas n\u00e3o menos importante, \u00e9 a cria\u00e7\u00e3o de indicadores (\"KPIs\") para tornar os resultados tang\u00edveis.<\/strong>Dessa forma, h\u00e1 uma mudan\u00e7a na percep\u00e7\u00e3o das \u00e1reas da organiza\u00e7\u00e3o em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 \u00e1rea de compras e o estabelecimento de um indicador de fatores de economia quantific\u00e1veis, sendo esse o aspecto mais relevante da gest\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Como etapas transversais de todo o processo de transforma\u00e7\u00e3o, \u00e9 preciso incentivar a participa\u00e7\u00e3o da equipe em cursos de negocia\u00e7\u00e3o e atribuir parte do \"roteiro\" nas negocia\u00e7\u00f5es que representam as decis\u00f5es mais cruciais para a empresa.<\/p>\n\n\n\n Esses quatro pontos abordaram dois dos tr\u00eas pilares da gest\u00e3o do conhecimento: processos e pessoas, Definitivamente, haveria a necessidade de adotar tecnologias que permitissem<\/strong> rastreabilidade e transpar\u00eancia de sua gest\u00e3o, dando visibilidade \u00e0s outras \u00e1reas da empresa que precisam dela.<\/p>\n\n\n\n A melhor ferramenta tecnol\u00f3gica, no final das contas, \u00e9 aquela que permite que o senhor acelere sua transforma\u00e7\u00e3o sem atropelar os processos, que se adapta \u00e0 realidade econ\u00f4mica e que tem as melhores pr\u00e1ticas de classe mundial em gerenciamento de sourcing.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Si es del \u00e1rea de compras o abastecimiento y tiene los siguientes s\u00edntomas, este art\u00edculo es para usted: 1. 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2. An\u00e1lise de despesas<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
3. Patrocinador dentro da organiza\u00e7\u00e3o<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
4. Indicadores de desempenho<\/strong><\/h2>\n\n\n\n