Normalmente la decisión de implementar herramientas de e-procurement, como apalancador tecnológico para la transformación de compras en un área de abastecimiento estratégico, no pasa directamente por los compradores sino por las directivas, que a pesar del conocimiento holístico del proceso (desde la planeación hasta el pago de la factura), en muchas ocasiones, no han padecido en carne propia algunos de los problemas más comunes a la hora de licitar.

Etapas de un e-procurement

1.Envío de la solicitud

En el método tradicional, sin herramientas de e-procurement, se realiza el envío del correo de invitación, con copia oculta a todos los proveedores invitados y copia a todos los involucrados dentro de la propia compañía, de tal forma que todo el equipo obtenga información para tomar la mejor decisión.

Adicional al correo inicial se debe enviar un correo adicional para comunicar el listado de proveedores invitados (vendor list) y si por algún motivo se requiere alguna aclaración adicional, la decisión de realizarlo en una nueva secuencia o sobre la original se convierte en una tarea no menor.

Llevar este proceso manualmente hace que la lista de dificultades sea interminable: cada pregunta y respuesta del proveedor implica una nueva secuencia de correos que no se consolida fácilmente; algunos de los participantes inician nuevas secuencias de correo en las cuales no se copian a lo originales, lo que hace que la comunicación se corte;  ni hablar de cuando se incluyen a nuevos destinatarios en el correo,  lo que implica que el intercambio de correos inicie sin el contexto completo.

2. Fechas límite

Continuando el proceso, y sin ayuda de herramientas de e-procurement, la definición y cumplimiento de cronogramas no es una tarea sucinta. Si los procesos están bien establecidos, cualquier envío extemporáneo no debería considerarse dentro de las propuestas a evaluar, pero puede presentarse el caso de propuestas recibidas por fuera de los límites de entrega para las cuales los interesados (copiados dentro del correo inicial de la solicitud) ejercen presión para que sean considerados por tratarse de alguna buena oportunidad económica. Esto atenta claramente contra la imagen de transparencia y trazabilidad de la compañía y convierte a los procesos en imposibles de auditar.

Establecer límites en las inquietudes no es tarea fácil. Claro que se puede comunicar, pero su correcto control no es sencillo, dado que el oferente puede enviar cuestionamientos que impliquen la revisión completa del proceso, muy próximos al cronograma establecido para envío de las cotizaciones finales.

3. Recepción de propuestas

La restricción de información hacia áreas usuarias de la compañía depende de a quién copie el oferente cuando envíe su información; en este caso inicia un nuevo ciclo de correos con los flujos de aprobaciones dependiendo de las especialidades (HSE, Técnico, Económico, Financiera, Legal, entre otros) y si por algún motivo se requiere de alguna aclaración, comienza de nuevo el flujo de correos con el proveedor. Procesos de subsanación de documentos, aclaración de propuestas y el control de flujo de correos en esta etapa, son bastante delicados y requieren atención por parte del comprador.

4. Negociación

Enviar carta de agradecimiento a los proveedores no seleccionados para la apertura de rondas de negociación, es otra cadena de correo que normalmente implica correos independientes y personalizados para mantener las buenas relaciones con los proveedores.

Inevitablemente, en este punto se inician cadenas de correos de explicaciones solicitadas y respuestas del comprador que explican en términos generales los motivos de la decisión, intentando no afectar las relaciones.

La apertura de rondas de negociación implica empezar todo de nuevo: desde el envío del correo con copia oculta, hasta la recepción de respuestas antes descrita.

5. Adjudicación y agradecimiento

Este último intercambio de correos es relativamente corto frente a los demás procesos, excepto por la cadena que se puede presentar con los proveedores que no fueron seleccionados en esta última etapa.

Tal como se describe, los compradores realizan una labor titánica de mucha filigrana y concentración, y si por algún motivo se adicionan etapas de la licitación (RFx) como iniciar con algún estudio de mercado y terminar con una propuesta firme, esto genera una labor transaccional interminable para el comprador.

Esto es solo un ejemplo, dentro del ciclo de abastecimiento, en el cual las herramientas de e-procurement ayudan en el proceso de conversión de la labor operativa del comprador, en un gestor estratégico para la compañía. De esta forma, se optimiza su tiempo, ya que se elimina la labor desgastante de organización de cadenas de correos, dando lugar al análisis del proceso, al entendimiento de las necesidades, a conocer el mercado, a especializarse en gestión de categorías y a labores de agregación de valor a la cadena de suministros.