Una de las áreas que más genera opiniones y dudas sobre el lugar que debe ocupar en el organigrama de las compañías es el área de abastecimiento estratégico. De hecho, hasta el nombre de esta tiene muchas variaciones que surgen en inglés y español: Procurement, Supply Chain Management, Strategic Sourcing, Compras, Abastecimiento (como nos referiremos en este texto), Cadena de Suministro, entre otras; combinado con complementos de distribución, materiales y/ o logística, según las responsabilidades de cada caso particular. Esta situación genera un debate muy interesante sobre cuál es el modelo más idóneo para ubicar esta área (con múltiples nombres) en la cadena de valor y estructura empresarial.

Algunos escenarios y posibilidades en Abastecimiento

1. Roles transaccionales

En los tiempos precedentes a 2 o 3 décadas hacia el pasado, las áreas de abastecimiento al ser netamente operativas (con roles transaccionales o secretariales asignados al área que tuviera recursos disponibles), en la mayoría de los casos más que un Departamento consolidado, operaba como ejecución de tareas aisladas basadas en el trámite o legalización de compras y manejo de materiales e inventarios. Es evidente que este esquema está en vía de extinción. Las compañías que no hayan cambiado este modo de operación están en un error vehemente muy costoso en el marco de la eficiencia y posibilidades de generación de valor.

2. Servicios compartidos

Posteriormente al visibilizarse la necesidad de un área con responsabilidades propias, una de la tendencias fue asignar el equipo de abastecimiento a las áreas de servicios compartidos bajo la sombrilla de un área de soporte corporativo.

Este modelo destaca la necesidad de que el área debe tener un enfoque de servicio al cliente, pero como concepto es equivocado, en la medida en que omite de tajo la posibilidad de encajar la función como estratégica en la cadena de valor.

3. Abastecimiento descentralizado

Surge el debate de la figura de abastecimiento descentralizado. En la que cada unidad (en especial si es core) con soporte en su experticia técnica propende por la potestad de ejecutar el proceso de compras de sus necesidades (o incluso optar por que el equipo de abastecimiento le reporte directamente).

Este esquema tiene deficiencias, destacándose como ejemplo el hecho de ser juez y parte, lo que puede maximizar la probabilidad de redundar en ineficiencias y distorsiones a nivel de transparencia.

Como ejemplo trivial, si tengo el presupuesto aprobado y disponible, y está la opción de comprar un Ferrari o un carro de gama media que cumpla a cabalidad la necesidad básica, es probable que me sesgue por la opción que genere más comodidad o satisfacción bajo argumentos subjetivos.

En virtud del momento de una compañía y complejidad, este modelo puede ser adecuado por agilidad y algunos objetivos de negocio específicos.

No obstante, lo ideal es tener una figura que de forma autónoma centralice y supervise los procesos, siendo la llamada a hacerlo el área de abastecimiento con la visión de agrupar la función de lo transversal a lo específico de forma gradual en la medida de lo posible.

4. Integración con Finanzas

Una tendencia común y natural, fue asignar este rol a las áreas de Finanzas reportando a la figura del CFO. Este camino tiene lógica en la medida que se conecta con la planeación y presupuesto, y con la gestión de ahorros, causación de costos y gestión de pagos y tesorería. Este modelo, con la premisa de ver el rol de Abastecimiento integrado a los procesos transaccionales mencionados como una necesidad estratégica, tiene sentido.

En este esquema de negocio, como habilitador, se integran el ERP o sistema contable como soporte transaccional y columna vertebral financiera, con sistemas web que conecten los actores estratégicos de la cadena de suministro como lo son proveedores, clientes internos y los equipos de abastecimiento, contabilidad y tesorería.

Así surge el concepto de Supply Chain Finance con un enfoque hacia la integración del proceso de Budget to Pay (ver más detalle de este concepto aquí)

5. Vicepresidencia

El máximo nivel de relevancia es que el área de abastecimiento se consolide como una vicepresidencia. Esto implica tener el voto de confianza y visibilidad que amerita un equipo que ejecuta el presupuesto corporativo. No obstante, este logro no implica que se echen en saco roto las sinergias que se mencionan en los puntos anteriores; y en especial asegurar evitar las deficiencias y malas prácticas listadas.

No hay una respuesta única sobre cuál es el camino correcto por seguir. Sin embargo, el reto inicial es entender y conocer muy bien nuestra empresa y su momento, para así definir cuál es el modelo que aplica a la luz de nuestro rol en un contexto específico.

Se debe propender por el modelo de máxima relevancia y visibilidad, o buscando figuras mixtas entre las opciones mencionadas (o adicionales). A sabiendas de que puede ser un proceso gradual y de manejo del cambio en el que se va paso a paso del modelo 100% transaccional (como peor escenario) escalando según el diagnóstico hecho. Sin duda para este ejercicio se requiere el apoyo de la alta gerencia, siendo esencial el patrocinio del CEO buscando como premisa el encasillamiento del área como estratégica en la cadena de valor.