Pasos para lograr el verdadero Category Management

Pasos para lograr el verdadero Category Management

Muchas compañías tienen una división de categorías para los compradores e inclusive realizan estrategias de rotación con el ánimo de promover un dinamismo y democratización del conocimiento. De esta forma, no generan dependencias ante ausencias parciales o definitivas. Este modelo está muy alejado del verdadero Category Management, el cual no es otra cuestión que la búsqueda de generación del máximo valor a través de un modelo estructurado, mediante un análisis diferencial y un tratamiento único de la categoría.

Conseguir un equipo de compras con Category Management puede llevar años, pero con seguridad los beneficios se ven potencializados. En las curvas de evolución del proceso de compras, normalmente se evidencia el Category Management a partir de un nivel de madurez en el que, además del conocimiento del mercado de proveedores y el inicio del desarrollo de proveedores, existe una integración del proveedor en la generación de valor.

3 etapas para Category Management

1. Entendimiento

Esta fase pretende obtener el mayor conocimiento posible de la categoría, partiendo del conocimiento de la información disponible al interior de la compañía así como el entorno. Ambas aristas pueden ejecutarse de forma paralela, pero deben tener una dedicación fija en la jornada diaria del comprador y se debe dejar registro/documentación que será la base para tomar decisiones posteriormente.

Es muy importante generar una formalidad y tratar este proceso como un proyecto específico, determinando claramente objetivo, alcance, cronograma de trabajo, involucrados con los respectivos roles y responsabilidades; básicamente, esta parte genera compromiso tanto para el comprador como para los directivos y aporta las herramienta necesarias.

Acá hay oportunidades muy importantes como la catalogación y limpiezas de las maestras, la búsqueda de los estándares en codificación propios de la categoría, el registro de los eventos con la cronología de ocurrencia internos y externos, como: lista de proveedores, contratos marco, problemas de calidad, fusiones, identificación de monopolios u oligopolios, participación en el mercado local o internacional, filiales, alianzas, entre otras.

Uno de los insumos más poderosos de este eje es el Spend Analysis, el cual es un capítulo muy extenso que se dejará para posterior análisis. Adicional, es importante la construcción de una Matriz de Kraljic de proveedores de la Categoría donde se puedan mapear absolutamente todos, sin excepción, dependiendo se su complejidad en el manejo y su impacto para el negocio.

En cuanto al entorno del mercado de proveedores de la categoría es importante el conocimiento de las tendencias del sector, estacionalidad, dificultades logísticas, ubicaciones geográficas, drivers de consumo, capacidad, entre otros. El complemento perfecto en esta parte es el Análisis de las 5 fuerzas de Porter donde podemos ver el poder de negociación, la amenaza y rivalidad.

2. Análisis

Después de una labor ardua de entendimiento, es muy importante organizar la información y poder determinar cuáles son los aspectos claves para la generación de valor. En este eje es muy importante construir entregables como un DOFA de la categoría, drivers del negocio, TCO (Total Cost Ownership) y matrices de riesgo, con sus respectivos planes de acción, controles y mapas de calor. En el papel es bastante fácil listar estas actividades, sin embargo, requieren procesos de elaboración, revisión, aprobación y manejo de versiones. En esta etapa es clave definir alcanzables en el corto plazo, con el fin de mostrar resultado posterior un esfuerzo importante en términos de dedicación de horas.

3. Generación de estrategias

En este eje y teniendo en cuenta que se tratan de tareas secuenciales, ya existe suficiente información para proponer acciones reales sobre la categoría, sobre los proveedores y sobre la actuación de los involucrados dentro de la compañía; acá se pueden desprender estrategias como el desarrollo de un proveedor pequeño para convertirlo en estratégico, descentralizar la compra, generar procesos productivos al interior de la compañía para reemplazar el producto, importar las materias primas, entregar la maquila al proveedor, realizar subastas inversas, entre otras. Las posibilidades acá son infinitas, pero con todo el sustento de información de los ejercicios anteriores, resulta una tarea mucho más sencilla y la toma de decisiones se convierte en un asunto de trámite debido a que todas las cartas están expuestas.

El camino de construcción es fascinante, el involucramiento del comprador en este proyecto genera compromisos con la compañía y en definitiva la agregación de valor es superlativa, ¡que esto sea una motivación para iniciar el paso a paso para lograr el verdadero Category Management!