Con frecuencia se presenta en las organizaciones la pregunta ¿Quién debería comprar, cada área de manera descentralizada o un área de compras centralizado?, inclusive esa discusión sirve para que todas las áreas usuarias (clientes internos) recuerden cada uno de los procesos en las cuales por una mala gestión de la compra se atrasó o impactó un proyecto y el área de compras argumenta con concepto como agregación de demanda, abastecimiento estratégico, destrucción de valor que termina siendo tan difusos que no se logra convencer totalmente a la turba de áreas detractoras del área de compras.
Normalmente se evidencian tres tipos de modelos:
- Compras centralizadas: el área de compras tiene un patrocinador de peso en la organización, normalmente, que está convencido de que la agregación de valor viene de una centralización de un equipo único, gestionando absolutamente todas las necesidades de compra de materiales o contratación de servicios, llegar a este punto puede ser bastante tortuoso y peor aún, mantenerse. Es un punto ideal para el gestor de abastecimiento, ya que tiene poder en la negociación, conocimiento de la organización y a su vez es directo responsable del resultado de la compañía.
- Compras descentralizadas: en este caso cada proyecto o área ejecuta directamente las compras de materiales o contratación de servicios y se tiene una gestión de compras “falsa” donde únicamente son tramitadores o legalizadores de procesos. En la mayoría de los casos se dice tener un área de compras igualmente constituida y reconocida, pero sin ningún poder de decisión, normalmente tramitan un par de compras de útiles de oficina, tienen una lucha constante por reconocimiento, pero es un camino muy desgastante. En este modelo existe mucha destrucción de valor que no es fácil de demostrar y que genera alto impacto, debido a una canibalización interna de proveedores, precios, mercado, entre otros.
- Modelo mixto: en este modelo el área de abastecimiento tiene una responsabilidad definida de realizar compras de algunas categorías y las demás han sido designadas como responsabilidad directamente a los proyectos o áreas. Aunque no es un modelo ideal para el área de compras, puede llegar a ser interesante dependiendo del cuadrante de la matriz de Kraljic que haga la gestión de abastecimiento:
- En ambos cuadrantes de la parte superior (apalancados y estratégicos) dónde se genera alto impacto a la organización, es el mejor de los mundos ya que la gestión genera alta visibilidad y responsabilidad directa de los resultados, gestionar solo uno de estos cuadrantes es bastante riesgoso porque queda al descubierto una parte importante del valor que se puede generar.
- En los cuadrantes de la parte inferior (transaccionales y cuellos de botella) una gestión del área de compras no tiene tanto valor por sí sola, dado que no genera tanto impacto y tiene mucha menor visibilidad. Abordar estos cuadrantes solo tiene sentido una vez que se estén abordando todas las categorías de todos los cuadrantes.
Existe un modelo diferente, y recomendado de grandes organizaciones, que puede ser semántico de los términos usados, pero normalmente generan un efecto placebo a los diferentes proyectos y áreas detractoras de la gestión de compras ya que sienten control sobre los procesos de abastecimiento que impactan su resultado; por el otro lado el área de compras con este modelo adquiere toda la visibilidad y responsabilidad del resultado: Compras descentralizadas, ¡negociaciones centralizadas!
Este modelo permite que área de compras pueda reunir las necesidades, a través de una planeación, agregación de demanda y diseño y ejecución de estrategias de negociación que permiten obtener beneficios comunes y evidentes; en este punto se incluyen estrategias como conseguir precios unificados incluyendo zonas o disposiciones logísticas de gran impacto que son asumidas por los proveedores al tener un negocio de mayor tamaño, lograr descuentos por volumen de contrataciones en períodos de tiempo definidos, pactar condiciones de pago, incrementos/decrementos, disparadores que impactan financieramente el resultado de la compañía, generar alianzas, entre otros. Para que esto sea efectivo y tengan un impacto real se deben consignar en diferentes figuras como contratos marcos, acuerdos de precios, MOU (memorandos de entendimiento), catálogos electrónicos de tal forma que permiten que cada proyecto o área que tiene una necesidad, basado en unas condiciones claras, transparentes, definidas y las mejoras negociaciones, simplemente ejecute las compras bajo ese acuerdo establecido.
