Se o senhor trabalha com compras ou aquisições e apresenta os seguintes sintomas, este artigo é para o senhor:
1. o senhor recebe comentários negativos de áreas internas dizendo que o senhor é "lento" ou "caro".
2. Ouvir o senhor dizer que a área de compras não sabe negociar e que qualquer um poderia fazer isso melhor.
3. Os clientes internos dizem que não entendem o negócio e, por isso, precisam negociar com o fornecedor.
Este artigo foi elaborado a partir da prática e de ações reais em empresas multinacionais, como resultado do enfrentamento de vários ambientes hostis em que a operacionalidade é o pão de cada dia. Portanto, se o senhor se identificou com um ou todos os sintomas mencionados acima, aqui estão algumas etapas a serem seguidas para conseguir uma transformação real da área de um pilar de sourcing transacional para um pilar de sourcing estratégico.
1. mudança de paradigma
A primeira coisa a fazer é "acreditar na história". e convencer a equipe de compras da imprescindibilidade de seu trabalho diário. Essa mudança de paradigma certamente exige uma série de ajustes nas estruturas, como a criação de níveis ou funções: comprador estratégico e comprador transacional, ou negociadores e executores, entre muitas outras estratégias que existem e dependem do tamanho da organização e da equipe disponível..
A melhor maneira de aproveitar essa mudança é por meio de uma implementação ou reestruturação do gerenciamento de categorias. ("gerenciamento de categorias") que deve se basear em uma construção conjunta e realista da matriz de decisão "kraljic" no gerenciamento de aquisições..
Para essa atividade, a recomendação é permitir inicialmente que os compradores escolham categorias relacionadas. Isso gera confiança e empatia com as pessoas. Após um curto período de tempo (não mais que dois meses), podem ser feitos ajustes na categorização dos compradores, com base no feedback e no monitoramento do desempenho.
O acompanhamento nesse período deve ser constante e detalhado, implementando rotinas ágeis, como uma reunião diária de stand-up, com foco nas dificuldades dos compradores nas linhas pendentes que não foram atendidas, visualizando as tarefas diárias e socializando as demandas futuras.
Nesse ponto, a chave é entender as habilidades da equipe em termos de como ela prioriza, propõe soluções, relaciona problemas e entende o negócio, o que permitir a identificação de pontos fortes e fracos como insumos para a categorização correta.
2. Análise de despesas
A designação de recursos para a análise das despesas ("análise de gastos") é a etapa mais relevante, sendo a formação da "torre de controle" da área de compras e é o fator de diferenciação. A agregação da demanda é um recurso visual que as áreas usuárias não têm. Fatores externos, como condições logísticas e custos financeiros, são os melhores argumentos para que a negociação seja centralizada.
A visualização de dados, por mais sucinta que seja, é de valor imensurável para as diretrizes da empresa.
3. Patrocinador dentro da organização
Essa talvez seja a tarefa mais complexa: buscar um patrocinador ideal dentro da empresa. Uma posição ideal seria se reportar diretamente ao CEO, mas essa abordagem pode ser utópica dentro da estrutura; portanto, um meio-termo seria se reportar ao CFO (Finanças), pois suas decisões são significativas em termos de investimento ou financiamento na empresa.
Como medida de ineficiência do processo, ele deve continuar a fazer parte de uma área de back-office, pois continuará a ser considerado uma área transacional dentro da empresa..
Nesse momento, é importante revisar os processos. Infelizmente, essa é uma prática comum, pois um consultor externo que diz exatamente a mesma coisa que a área de compras vem diagnosticando há muito tempo tem mais validade. Portanto, contratar uma consultoria é uma ferramenta válida para mostrar à organização um plano de migração.
4. Indicadores de desempenho
Por último, mas não menos importante, é a criação de indicadores ("KPIs") para tornar os resultados tangíveis.Dessa forma, há uma mudança na percepção das áreas da organização em relação à área de compras e o estabelecimento de um indicador de fatores de economia quantificáveis, sendo esse o aspecto mais relevante da gestão.
Como etapas transversais de todo o processo de transformação, é preciso incentivar a participação da equipe em cursos de negociação e atribuir parte do "roteiro" nas negociações que representam as decisões mais cruciais para a empresa.
Esses quatro pontos abordaram dois dos três pilares da gestão do conhecimento: processos e pessoas, Definitivamente, haveria a necessidade de adotar tecnologias que permitissem rastreabilidade e transparência de sua gestão, dando visibilidade às outras áreas da empresa que precisam dela.
A melhor ferramenta tecnológica, no final das contas, é aquela que permite que o senhor acelere sua transformação sem atropelar os processos, que se adapta à realidade econômica e que tem as melhores práticas de classe mundial em gerenciamento de sourcing.
