Um dos KPIs tradicionais e mais relevantes medidos nas áreas de suprimentos é o indicador de economia. Entretanto, para algumas organizações, não está claro como medir de forma eficiente e clara a contribuição para o EBITDA que ocorre na cadeia de suprimentos como resultado do gerenciamento das áreas envolvidas.
KPIs focados na cadeia de suprimentos
Cada empresa e categoria de despesas pode ter características exclusivas que variam a medição; no entanto, é fundamental considerar os seguintes critérios inerentes à cadeia de suprimentos passo a passo para garantir que a medição ou estimativa de economia faça sentido real e reflita o objetivo essencial da cadeia de suprimentos: para proporcionar maior utilidade aos nossos negócios com suprimentos oportunos e de qualidade.
1. definir o orçamento
No processo de orçamento para pagar (Orçamento para pagar), tudo começa com um orçamento definido. Esse exercício de planejamento financeiro estabelece a base para a projeção das despesas de OPEX e CAPEX. Nesse exercício, a cocriação da estrutura entre as áreas de orçamento, compras e usuário final é essencial.
Evite cometer o erro de simplificar os exercícios declarando que o orçamento é a execução do ano anterior mais um fator de indexação. Ou, por exemplo, indicando um % arbitrário de redução esperada para uma meta específica. É claro que as entradas mencionadas acima são válidas, mas deve ser contextualizado e acordado com as diferentes partes interessadas para que o exercício faça sentido do ponto de vista financeiro, de acordo com a realidade operacional.
2. estabelecer os processos
No momento em que o senhor tem um valor orçamentário global, é essencial traduzi-lo em processos de aquisição e contratação. É essencial entender que o dinheiro alocado como um orçamento financeiro não é um plano de suprimentos.. Surge então a necessidade, e idealmente de forma simultânea, de que as áreas usuárias, sob as regras definidas por finanças e aquisições, traduzam esses itens orçamentários em processos de aquisição e contratação oportunos. Isso resulta em um Plano de suprimentos Estratégico, com os principais insumos definidos em termos de tempo, condições e dinheiro.
O plano de aquisição é a etapa essencial para começar a projetar um orçamento específico para um processo de fornecimento, com foco na agregação de demanda e sinergias.
3. gerar sinergias
Quando a compra ou o contrato é solicitado, o valor do plano de fornecimento deve ser traduzido em uma solicitação específica com um valor específico. Aqui, as realidades do mercado devem ser levadas em consideração, em nível macro e microeconômico, para ratificar o preço, analisar a quantidade e as condições técnicas reais da compra, validando se algum custo pode ser otimizado ou evitado.
No momento o orçamento real que estará disponível para o fornecimento é definido. Estudos de mercado alavancados com a equipe de compras e preços históricos são a base para reconfirmar o valor do orçamento.
4. iniciar negociações
Com um valor definido, o processo de negociação ou materialização prossegue, por meio de uma solicitação de cotação, conforme apropriado. Nesse caso, deve-se deixar a porta aberta para ofertas alternativas, envolvendo os fornecedores nos estágios de pré-aquisição e cotação para que, como especialistas em suas categorias, eles possam sugerir estruturas de custo eficientes de acordo com sua experiência. Isso permite a estruturação de termos de referência para a melhor forma de execução no âmbito de uma relação ganha-ganha.
O resultado de uma negociação, após análise técnica e jurídica, é um comparativo sob o modelo Total Cost of Ownership, com o qual as equipes de compras analisam o custo total de um fornecimento em critérios e em um horizonte de tempo. Com um valor final de compra, a economia na negociação é estabelecida.
As economias na negociação são projetadas, pois só se materializam na execução. Quando um contrato é executado, o bastão é passado para o administrador ou usuário final, que tem a responsabilidade de ser eficiente em sua execução.. Procuramos otimizar ao máximo para que os preços negociados e as economias projetadas não sejam diluídos, em decorrência de novos custos ou quantidades adicionais, na realidade contratual.
Por fim, tudo leva a uma fatura, que tem prazos de pagamento definidos. É aí que entram as áreas de contas a pagar e tesouraria, que, dependendo da situação de caixa, podem optar por medidas de fluxo de caixa. Descontos para proto-pagamento, prorrogação de pagamentos sem afetar as condições e o fluxo de caixa do contratante são alternativas para otimizar o capital de giro e gerar benefícios reais ao EBITDA.
Em conclusão, A economia é como uma cascata, estimada em um orçamento e materializada em uma fatura. Para medi-las, é fundamental entender que não se trata de um processo de uma única área; as economias abrangem toda a empresa e devem ser acordadas entre as várias partes interessadas: orçamentos, compras, usuários finais e tesouraria; entendendo que a cadeia de suprimentos é uma corrida de revezamento. O desafio é alinhar esses atores (que muitas vezes trabalham como ilhas) e criar uma estrutura corporativa para medir as eficiências reais.
