Uma das áreas que mais gera opiniões e dúvidas sobre o lugar que deve ocupar no organograma das empresas é a área de sourcing estratégico. Na verdade, até mesmo o nome dessa área tem muitas variações que surgem em inglês e espanhol: Procurement, Supply Chain Management, Strategic Sourcing, Purchasing, Sourcing (como vamos nos referir a ela neste texto), Supply Chain, entre outros; combinados com complementos de distribuição, materiais e/ou logística, de acordo com as responsabilidades de cada caso em particular. Essa situação gera um debate muito interessante sobre qual é o modelo mais adequado para localizar essa área (com vários nomes) na cadeia de valor e na estrutura de negócios.
Alguns cenários e possibilidades em Sourcing
1. Funções transacionais
Nas duas ou três décadas anteriores, as áreas de suprimento eram puramente operacionais (com funções transacionais ou de secretariado atribuídas à área com os recursos disponíveis), na maioria dos casos, em vez de um departamento consolidado, funcionava como uma execução de tarefas isoladas baseadas no processamento ou legalização de compras e na gestão de materiais e estoques. Está claro que esse esquema está em vias de extinção. As empresas que não mudaram esse modo de operação estão cometendo um erro muito caro e veemente em termos de eficiência e possibilidades de criação de valor.
2. serviços compartilhados
Posteriormente, quando a necessidade de uma área com suas próprias responsabilidades se tornou evidente, uma das tendências foi designar a equipe de suprimentos para as áreas de serviços compartilhados sob a égide de uma área de suporte corporativo.
Esse modelo enfatiza a necessidade de a área ter um foco no atendimento ao cliente, mas, como conceito, é equivocado, pois omite a possibilidade de incorporar a função como estratégica na cadeia de valor.
3. Fornecimento descentralizado
O debate sobre a figura do fornecimento descentralizado. Em que cada unidade (em particular se for um núcleo) com o apoio de seu conhecimento técnico, tem o poder de executar o processo de aquisição para suas necessidades (ou até mesmo optar por ter a equipe de sourcing subordinada diretamente a ele).
Esse esquema tem deficiências, por exemplo, o fato de ser tanto juiz quanto júri, o que pode maximizar a probabilidade de ineficiências e distorções na transparência.
Como um exemplo trivial, se eu tiver o orçamento aprovado e disponível, e houver a opção de comprar uma Ferrari ou um carro médio que atenda plenamente à necessidade básica, é provável que eu seja inclinado para a opção que gera mais conforto ou satisfação sob argumentos subjetivos.
Em virtude da dinâmica e da complexidade de uma empresa, esse modelo pode ser adequado à agilidade e a alguns objetivos comerciais específicos.
No entanto, O ideal é ter uma figura que centralize e supervisione os processos de forma autônoma, A área de suprimentos é chamada a fazer isso com a visão de agrupar a função do transversal ao específico de forma gradual, na medida do possível.
4. Integração com o setor financeiro
Uma tendência comum e natural, entretanto, era atribuir essa função ao Áreas financeiras reportando-se ao CFO. Dessa forma faz sentido na medida em que está ligado ao planejamento e ao orçamento.e com o gerenciamento de economias, a causação de custos e o gerenciamento de pagamentos e de tesouraria. Esse modelo, com a premissa de ver o papel de Procurement integrado aos processos transacionais mencionados acima como uma necessidade estratégica, faz sentido.
Nesse esquema de negócios, como facilitador, o sistema ERP ou contábil é integrado como suporte transacional e backbone financeiro, com sistemas web que conectam os atores estratégicos da cadeia de suprimentos, como fornecedores, clientes internos e as equipes de compras, contabilidade e tesouraria.
Assim, surge o conceito de Finanças da cadeia de suprimentos com foco na integração do Orçamento a pagar (veja mais detalhes sobre esse conceito aqui)
5. Vice-Presidência
O nível mais alto de relevância é que a área de compras seja consolidada como um vice-presidência. Este significa ter o voto de confiança e a visibilidade que uma equipe que executa o orçamento corporativo merece.. No entanto, essa conquista não implica que as sinergias mencionadas nos pontos anteriores devam ser descartadas e, em especial, garantir que as deficiências e más práticas listadas acima sejam evitadas.
Não existe uma resposta única sobre qual é o caminho certo a seguir. No entanto, o desafio inicial é entender e conhecer muito bem nossa empresa e seu momento, a fim de definir qual modelo se aplica à luz de nosso papel em um contexto específico.
Deve-se buscar o modelo de máxima relevância e visibilidade, ou buscando números mistos entre as opções acima (ou adicionais). O senhor sabe que esse pode ser um processo gradual e de gerenciamento de mudanças, no qual se avança passo a passo a partir do modelo transacional 100% (no pior dos casos), aumentando a escala de acordo com o diagnóstico feito. Sem dúvida É necessário o apoio da gerência sênior para esse exercício.O patrocínio do CEO é essencial, buscando como premissa o posicionamento da área como estratégica na cadeia de valor.
