La escena resumida de la empresa que presentaremos a continuación es una simple referencia imaginaria donde el enfoque de control de cifras, indicadores y resultados financieros ha ignorado el seguimiento de uno de los Estados Financieros, que, a criterio de algunos autores, es uno si no el más importante de todos: el Flujo de Caja (FdC). He aquí la captura puntual de uno de los momentos de la empresa “B-inte20”:
Crónica de una quiebra
Es martes de comité y en B-inte20 todo el equipo directivo se reúne para revisar cómo avanza la compañía, entender y validar las propuestas de cada departamento y guardar unos minutos finales para la sana conversación distendida sobre temas varios de la empresa y uno que otro comentario sobre la agenda nacional.
El foco inicial está en los resultados financieros. Como es ya de costumbre, el equipo de finanzas trae a la mesa el seguimiento quincenal que hacen del Estado de Pérdidas y Ganancias (PyG) señalando con negrita y en un tamaño de letra superior al del resto de las cifras la Utilidad Neta que, para fortuna de la cabeza de la mesa, y por ende para el resto de los invitados, muestra un marcado color negro que evidencia los resultados positivos que se proyectan para el cierre de mes.
La revisión del PyG siempre se hace de abajo hacia arriba, con eso si el resultado de la Utilidad Neta se denota positivo, el tiempo de sustentación del equipo financiero se reduce y ya, con una pasada rápida del resto de los números y un barrido que muestre que el Balance General está cuadrado, se da por concluida su intervención. Todos sonríen y dan paso a la revisión del resto de áreas. Los números se ven sólidos y por ende la empresa “va volando”. Este es el único espacio en el que se revisan los números de la compañía, se considera un tema demasiado “pesado” y no se quiere atiborrar al equipo gerencial de cifras que desvíen la atención de lo relevante del negocio.
La anterior escena puede fácilmente ser la radiografía del Comité Ejecutivo de varias empresas: grandes, chicas y de diferentes sectores. Más allá de la alarmante evidencia del poco cuidado que se les pone a los números, es aun más preocupante la atención de casi único foco en el Estado de Pérdidas y Ganancias. No esta mal revisar el PyG, pero no puede ser la única guía de decisión. Muchas empresas han confiado sus decisiones financieras en solo el PyG y se han encontrado con la ingrata sorpresa de tener que asumir drásticos virajes con reestructuraciones masivas, endeudamientos a altos costos, ventas a pérdida y lo que es aún peor, la quiebra. Han olvidado las señales que deja el análisis combinado entre Balance y PyG y cuando han querido reaccionar, ha sido demasiado tarde.
El Flujo de Caja, más que el compuesto matemático de sumas y restas, es el aliado estratégico más poderoso de los Estados Financieros de la compañía. A diferencia de sus hermanos que tienen orientaciones muy específicas, y en algunos casos son solo fotos de un momento, el FdC es versátil, dinámico y capaz de dar herramientas clave para la toma de decisión en diferentes temporalidades: semanal, quincenal, trimestral o anual.
Gracias a la adecuada construcción y lectura del FdC se contemplan líneas principales del PyG y Balance General que, aplicadas a un hábito de control constante, proyecciones e involucramiento de variables de negocio pueden decantar en alertas tempranas sobre qué debe hacer la empresa y lo que es más relevante, cómo se debe proyectar ante diferentes escenarios futuros.
La relevancia del FdC no recae únicamente en cómo se analiza la compañía al interior, es también una referencia externa que le dice a las empresas que buscan entablar una relación financiera/negocio o a quienes la van a financiar, si la gestión ha sido la adecuada o si al contrario evidencia desatenciones importantes que puedan conllevar a serias dificultades de mantenimiento básico de existencia de la compañía.
Cuando se logra un adecuado manejo del FdC se pueden anticipar o administrar mejor algunos puntos, tales como:
1. Relación con terceros
Demostrar salud financiera, que las salidas de recursos están bien cubiertas con las entradas y que las bases de activos y pasivos que cimentan la operación son sólidas. Resultará muy difícil que un Banco al evidenciar un FdC negativo desde sus partidas iniciales y cuya proyección no muestre una tendencia de recuperación se anime a acompañar la financiación de proyectos.
2. Dos por uno
El FdC permite tomar variables del PyG y Balance para dar una visual mucho más completa del estado real de la compañía dándole más dinamismo y permitiendo cubrir el Flujo Operativo, el Flujo de Financiación y el Flujo de Inversión.
3. Financiación anticipada
Herramienta idónea para organizar las necesidades de recursos a costos razonables (Crédito, Confirming o Factoring) o ver alternativas inteligentes de administración de estos (ofrecer Descuento Pronto Pago, por ejemplo).
4. Control de recursos
¿Se necesita producir más? Cuando se tiene un control adecuado de los recursos, se sabe si se necesita producir más o si con los inventarios actuales y proyectados se puede soportar la operación. Sin un adecuado control del flujo, se puede estar sobre ejecutado o al contrario quedar muy corto sobre la marcha.
Es inviable dejar el control del FdC a una herramienta pesada que no acompañe el dinamismo de la compañía y que por ello termine asumiendo variables promedio para hacer control. Los esfuerzos y automatizaciones que ahora más que nunca están de moda en todos los mercados deben incluir la digitalización del FdC. Organizando los insumos, las salidas, las proyecciones y la periodicidad de control se determinarán las bases que servirán de hoja de ruta para poder contar con una herramienta de seguimiento global, estructurada y que acompañe los comités gerenciales de cualquier organización.
Si buscamos un instrumento que nos ayude a armonizar y controlar los números de nuestra compañía el Flujo de Caja es el llamado a tomar una posición protagónica (ojo, no única). De lo contrario, nos estaremos perdiendo las señales que los números, desde su naturaleza inerte y espectadora nos gritan en silencio, pero que, sin la mirada crítica y la adecuada automatización, terminarán mostrándonos los hechos irreversibles, desenlaces en algunos casos finales para las empresas que administramos.
Es martes de nuevo en B-inte20, esta vez el equipo financiero se anticipó e inquieto espera a todos en la sala de juntas. Comienza la sesión y en esta ocasión la Utilidad Neta se viste de un preocupante rojo: Las proyecciones no se ven favorables, se requieren recursos urgentes para responder ante proveedores, se expone la necesidad de gestionar deuda de último minuto (infortunadamente a muy altos costos financieros y dependiendo de cómo salgan los resultados de análisis de la salud financiera ante el Banco), el equipo de producto interviene con preocupación informando se ha acumulado inventario de forma significativa.
El Comité entra en pánico, se decide aplazar la presentación del resto de áreas y se pide poner atención urgente al desempeño financiero y las implicaciones para el negocio. Apremia una revisión de los Estados Financieros, sin embargo, el Flujo de Caja está todavía en construcción, no se había puesto mayor atención a este punto y la elaboración y comprensión de este ha tomado más de lo esperado. Se vienen momentos difíciles para un B-inte20 que, sobre la marcha, está evidenciando los impactos por análisis parciales y manuales. Las señales estaban a la vista de todos, sin embargo, resultaba demasiado “pesado” el estudio.
