La expansión desafortunada del Coronavirus (COVID-19) ha generado un shock sin precedentes a la oferta y a la demanda a las Cadenas de Abastecimiento. Se evidencia una disminución rápida de la demanda para muchos productos y servicios, en distintas industrias como viajes, turismo, entretenimiento, automotores y banca. Sin embargo, al mismo tiempo la demanda ha aumentado de manera vertiginosa en algunos nichos de mercado específicos como productos de salud, EPP´s y productos de consumo empacados como alimentos.

Dados los retos que se nos presentan en el futuro, las compañías deben enfocarse en mejorar su estructura de costos y liquidez. Un re-enfoque en flujo de caja es imperativo. Por eso estamos convencidos que el rol de los líderes de las áreas de Procurement/Abastecimiento y de Tesorería tienen un rol crítico en este momento.

A nivel macro las discusiones de los Bancos Centrales y Gobiernos en Latinoamérica se centran en los siguientes puntos:

1. Exceso de gasto público que pueda generar disminución de las calificadoras internacionales de riesgo.

2. Inyección de Liquidez a través de la compra de bonos soberanos y disminución de las tasas de intervención de los Bancos Centrales.

3. Estímulos fiscales para las pequeñas, medianas y grandes empresas.

4. Subsidios para empleados limitando la pérdida de estos y subsidios para sectores estratégicos de cada país.

El flujo de caja será siempre el rey

La gestión adecuada de flujo de caja será siempre parte integral del diagnóstico de riesgo de cualquier empresa. Con la disrupción del mercado, las compañías que tengan una posición de caja favorable en comparación a su competencia serán percibidas como más balanceadas y estables por los financiadores. Para la junta de estas empresas puede ser la diferencia entre una crisis de menor a una de mayor escala.

¿Entonces qué pueden hacer las empresas para mejorar su flujo de caja en las condiciones difíciles actuales? Al menos 3 cosas:

1.Ajustar su plan de producción para que se alinee a las sub-categorías de alta demanda para maximizar ventas y utilidad operacional.

2.Realizar productos o servicios más competitivos en términos de precio y condiciones técnicas.

3.Optimizar el capital de trabajo para acortar el ciclo de conversión de caja.

Para implementar estos planes de flujo de caja brindamos cinco tácticas en las que pueden enfocarse los líderes de Procurement y Tesorería en los dos siguientes trimestres:

1. Facilite a sus proveedores a obtener más liquidez con Factoring/Confirming/Descuentos por Pronto Pago

Esto puede ser contraintuitivo, pero en la medida que sus proveedores obtengan más liquidez por anticipado su empresa puede asegurar que la Cadena de Abastecimiento no se interrumpa al brindarle algo de oxígeno financiero y al mismo tiempo su empresa puede alargar los tiempos para el pago a sus proveedores.

Existen soluciones como la de Intelcost que, además de hacer el proceso de tesorería mucho más ágil mediante el uso de tecnologías en la nube, permite que sus proveedores puedan descontar las facturas que su empresa emitió y su empresa a su vez puede obtener beneficios adicionales al aumentar el plazo de pago de estos.

Así, el seguimiento a las facturas queda totalmente automatizado en la Plataforma conectado directamente al ERP, con lo cual se logra un control permanente del nuevo tenedor de la factura. Al final se vuelve una solución gana – gana para empresas compradores y sus proveedores.

2. Asegurar el suministro de partes requeridas y materia prima para la producción ininterrumpida de categorías con alta demanda

Entendiendo la materia prima, las partes y los sub-ensamblajes y requerimiento de empaques para las categorías de alta demanda, el Abastecimiento puede asegurar su continuidad y el suministro para las líneas de producción que deberían funcionar de manera ininterrumpida. Esto significa prestar mucha atención a cada parte del proceso de producción para tener de manera oportuna y óptima los insumos para los bienes finales que están teniendo alta demanda.

El equipo de compras tiene un rol crítico asegurando la entrega a tiempo de dichos bienes para que finalmente puedan llegar al consumidor final. Los proveedores de logística y su capacidad de distribución se vuelven relevantes en esta tarea. 

3. Reduzca sus costos de compras

Con relación al tema de la reducción de costos de compra se puede presentar la situación donde algunos proveedores, en ciertos segmentos, se estén beneficiando de menores costos de insumos, como por ejemplo los menores precios del petróleo.

Es así como se marca un punto donde las áreas al frente de los procesos de compras deben solicitar a los proveedores que pasen las reducciones de costos, enfocado esto en un alcance amplio, que no solo cubra los proveedores de nivel 1.

Es importante tener en cuenta que, para reducir el costo de producción, las áreas de Procurement deben considerar los ahorros generados por las medidas de disminución directa de costos que podrían desembocar en ganancias rápidas o por otra parte acudir a otro tipo de medidas como la baja en el costo de la mano de obra donde, por ejemplo, puede ajustar reduciendo la contratada y distribuyendo el trabajo al personal disponible.

4. Optimice los términos de pagos a sus proveedores y disminuya sus niveles de inventario

Como vimos en la Acción 1, la optimización para el pago a los proveedores genera unos ciclos de conversión de caja más corto. Haciendo uso de tecnologías/empresas que ayuden a ampliar el plazo de pagos a los proveedores, su empresa está obteniendo un rebate que va directo al EBITDA.

La optimización del pago a los proveedores y la disminución de los niveles de inventario puede ser parte de una estrategia de mayor alcance que enfocarse solo al ciclo de conversión de caja: en las condiciones actuales de negocio, donde la normal difiere de lo que solía ser hace algunos meses, las empresas están mutando cada vez más su enfoque del estado de resultados a ser mucho más completo incluyendo el balance general.

De los tres principales focos de análisis a la hora de revisar el capital de trabajo: cuentas por pagar, cuentas por cobrar e inventarios, las empresas generalmente se enfocan o priorizan inventarios. No obstante, para tener un real impacto a favor, el esfuerzo debe estar en los 3 frentes empezando por una optimización con base en los términos de pago, alargar los términos de crédito, minimizar los plazos tempranos y disminuir los niveles de inventario más improductivos con base en pronósticos y acertados controles de stock.

5. Evalúe la conversión de costos fijos a costos variables y reduzca sus costos variables

Vender activos y obtener un leasing de vuelta (leaseback) con términos favorables de leasing puede convertir sus costos fijos en variables y puede mejorar su posición de caja. Abastecimiento debe estar en capacidad de listar este tipo de alternativas dentro de la empresa para rápidamente convertir estos activos fijos en oportunidades variables que la beneficien.

Asimismo, debe enfocar sus esfuerzos en reducir los costos variables compilando una serie no limitante de alternativas tales como: estricta política de control de viajes y restricción a reuniones no esenciales, revisar con cuidado los planes de contratación, las capacitaciones programadas y en curso, revisión del pasivo vacacional para minimizar su posible impacto en balance.

El éxito de estas medidas radica en que las áreas de Abastecimiento se vuelvan un aliado al interior de la empresa y no en un “stopper” que solo busque reducir costos sin ninguna agenda racional detrás de cada medida y que en algún punto pueda atentar contra los objetivos macro de la compañía.

Al tener un enfoque en las mejoras estructurales de costos y liquidez, las áreas de Abastecimiento y Tesorería se vuelven conservadoras y promotoras del efectivo de la empresa y a su vez desarrollan la cultura de “siempre conviene más gastar mejor, que ahorrar por ahorrar”.

Mejorando el flujo de efectivo operativo la empresa no sólo garantizará poder salir adelante ante crisis como la del Covid-19, sino que además cimentará la cultura de desarrollo sostenible y coordinado donde deben trabajar en sincronía compradores, proveedores, tesoreros y todas las áreas de negocio de esta.

Artículo basado de publicaciones GEP.