Poniendo a prueba ChatGPT en abastecimiento

Understanding:
El primer paso para implementar un Category Management efectivo es comprender en profundidad la categoría en cuestión. Esto implica recopilar y analizar datos sobre la categoría, tanto internos como externos. Algunas actividades clave en esta etapa incluyen:

Recopilación de información interna: Revisa los datos y registros disponibles en tu organización, como historial de compras, contratos, desempeño de proveedores, costos y volúmenes de ventas. Identifica patrones y tendencias relevantes.
Análisis del entorno externo: Investiga el mercado, la competencia, las tendencias del sector y las necesidades cambiantes de los clientes. Examina factores económicos, políticos, tecnológicos y sociales que puedan afectar la categoría.
Identificación de stakeholders: Identifica a todas las partes interesadas involucradas en la gestión de la categoría, tanto internas como externas. Esto incluye a los proveedores, departamentos internos, clientes y otros actores relevantes. Comprende sus necesidades, expectativas y objetivos.

2: Análisis:

Una vez que hayas obtenido un conocimiento sólido de la categoría, es hora de realizar un análisis exhaustivo para identificar oportunidades de mejora y desarrollar estrategias efectivas. Aquí están las principales actividades de esta etapa:

Análisis de costos y rendimiento: Examina los costos totales de la categoría, incluidos los costos directos e indirectos. Analiza el rendimiento de los proveedores en términos de calidad, tiempo de entrega, capacidad de innovación, entre otros factores relevantes.
Evaluación del riesgo: Identifica los riesgos asociados con la categoría, como la volatilidad de precios, la disponibilidad de suministros, la dependencia de proveedores clave, entre otros. Desarrolla estrategias de mitigación de riesgos.
Segmentación de la categoría: Divide la categoría en segmentos más pequeños y homogéneos según criterios como el valor, el volumen, la complejidad o la importancia estratégica. Esto permitirá una gestión más eficiente y personalizada.

3.Generación de estrategias:
La última etapa del Category Management se centra en desarrollar estrategias sólidas que optimicen el valor de la categoría. Aquí hay algunas actividades clave:

Definición de objetivos: Establece objetivos claros y medibles para la categoría, alineados con los objetivos estratégicos de la organización. Estos objetivos pueden incluir reducción de costos, mejora de la calidad, incremento de la innovación, entre otros.
Desarrollo de estrategias específicas: Basándote en el análisis realizado, desarrolla estrategias específicas para cada segmento de la categoría. Estas estrategias pueden incluir negociaciones con proveedores, desarrollo de alianzas estratégicas, implementación de prácticas de abastecimiento sostenible, entre otras.
Implementación y seguimiento: Una vez que hayas definido las estrategias, es fundamental implementarlas y darles seguimiento. Establece indicadores clave de rendimiento (KPI) para medir el progreso y realiza revisiones periódicas para ajustar las estrategias según sea necesario.

El verdadero Category Management requiere un enfoque sistemático y estructurado. A través de las etapas de entendimiento, análisis y generación de estrategias, podrás optimizar el valor de las categorías de productos o servicios, mejorar la eficiencia de la cadena de suministro y obtener ventajas competitivas significativas. Al seguir este paso a paso, estarás en el camino correcto para lograr un Category Management efectivo en tu organización.

Building a purchasing team with Category Management may take years, but the benefits are certainly enhanced. In the evolution curves of the purchasing process, Category Management is usually evidenced from a level of maturity in which, in addition to the knowledge of the supplier market and the beginning of supplier development, there is supplier integration in the generation of value.

3 stages for Category Management

1. Understanding

This phase aims to obtain as much knowledge as possible of the category, starting from the knowledge of the information available within the company as well as the environment. Both aspects can be executed in parallel, but they must have a fixed dedication in the buyer's daily workday and a record/documentation must be left, which will be the basis for later decision making.

Es muy importante generar una formalidad y tratar este proceso como un proyecto específico, determinando claramente objetivo, alcance, cronograma de trabajo, involucrados con los respectivos roles y responsabilidades; básicamente, esta parte genera compromiso tanto para el comprador como para los directivos y aporta las herramienta necesarias.

Here there are very important opportunities such as cataloging and cleaning of the masters, la búsqueda de los estándares en codificación propios de la categoría, el registro de los eventos con la cronología de ocurrencia internos y externos, como: lista de proveedores, contratos marco, problemas de calidad, fusiones, identificación de monopolios u oligopolios, participación en el mercado local o internacional, filiales, alianzas, entre otras.

One of the most powerful inputs to this axis is the Spend Analysis, which is a very extensive chapter that will be left for further analysis. Additionally, it is important to build a Kraljic Matrix of suppliers of the Category where absolutely all of them can be mapped, without exception, depending on their complexity in management and their impact on the business.

In terms of the category's supplier market environment, the following is important knowledge of sector trends, seasonality, logistical difficulties, geographical locations, consumption drivers, etc.capacity, capacity, among others. The perfect complement in this part is the Porter's 5 Forces Analysis where we can see the bargaining power, threat and rivalry.

2. Analysis

After a hard work of understanding, it is very important to organize the information and be able to determine which are the key aspects for value generation. In this axis it is very important to build deliverables such as a SWOT of the category, business drivers, TCO (Total Cost Ownership) and risk matrices, with their respective action plans, controls and heat maps. On paper it is quite easy to list these activities, however, they require elaboration, review, approval and version management processes. At this stage it is key to define achievable in the short term, in order to show a significant effort in terms of dedication of hours.

3. Strategy generation

In this axis, and taking into account that these are sequential tasks, there is already enough information to propose real actions on the category, on the suppliers and on the performance of those involved within the company; here strategies such as the development of a small supplier to make it strategic, decentralize purchasing, generate production processes within the company to replace the product, import raw materials, deliver the maquila to the supplier, conduct reverse auctions, among others, can be derived. The possibilities here are endless, but with all the information support from the previous exercises, it is a much simpler task and decision making becomes a matter of procedure because all the cards are laid out.

The construction path is fascinating, the involvement of the buyer in this project generates commitments with the company and ultimately the value addition is superlative, let this be a motivation to start the step by step to achieve true Category Management!